La diferencia entre una ciudad linda, y una que no lo es, está en sus componentes individuales. Así las cosas, se torna absolutamente fundamental el ejercicio unitario para lograr un colectivo del mejor nivel, y ese debe ser el objetivo a futuro, dice Mónica Heller. Nos recibió en su casa en Cumbayá, caracterizada por una decoración de detalles exclusivos que refleja su buen gusto y la atención que pone a cada detalle.

Mónica ejecuta proyectos inmobiliarios que están ligados directamente con su esencia personal, no obedecen a fórmulas comerciales ni a modelos replicables, sino a un esfuerzo propio que lleva el sello de garantía del Grupo Heller.

Atraída por lo que sucede en otras ciudades del mundo, y con un ímpetu emprendedor único, Mónica buscó y encontró la manera de implantar en Quito aquello que le llamó la atención en el exterior. Hace 14 años regresó a Ecuador, después de vivir una larga época en Bogotá, y se topó con una ciudad que, si bien denotaba expansión física, mostraba estancamiento en cuanto a desarrollo de zonas con conceptos específicos.

Así nace la idea de gestionar la conformación de una Zona Rosa en Quito. A pesar de ser abogada de profesión y no contar en ese momento con

experiencia en el sector del desarrollo inmobiliario, Mónica se involucró de lleno en procesos de investigación y estudio para llevar adelante su proyecto. Lo primero fue definir la ubicación.
¿Qué atributos tenía el sector de La Mariscal para desarrollar ahí una Zona Rosa?
Muchos factores concluyeron en esa ubicación que conozco muy bien porque ahí crecí. Tiene características muy particulares, como la proximidad de las casas, pues cuando se construyeron no se exigía retiros, lo cual constructivamente es complicado, pero desde otro punto de vista, aporta con una magia muy especial para generar ambiente. Además, el componente humano es fantástico porque es un lugar que agrupa una serie de intelectuales y bohemios que habitaban casas atípicas y muy pintorescas.
Identificada la ubicación, ¿cuál fue el siguiente paso a tomar?
Aterrizar el concepto a la realidad, porque hasta ese momento era un sueño. No tenía elaborado un presupuesto, no había un plan de negocios ni lógica secuencial, y tampoco experiencia previa. Tenía, sí, varias ideas claras, sobre todo la determinación de generar esta zona lúdica, que incipiente y desordenadamente, se había formado a través del tiempo.

Pero eso requería de una reforma desde la base misma de lo que ahí existía…
Así es. Lo primero que hice fue determinar las propiedades que consideraba idóneas para el proyecto. Identifiqué la calle Calama porque ahí surgieron los primeros restaurantes y su historia es interesantísima. Empecé a comprar muchas de esas casas, despacio y en silencio, usando un seudónimo para no levantar suspicacias.
¿Comprarlas fue una aventura fácil?
¡Las casas ni siquiera estaban en venta! Había un amplio componente residencial en esa calle y mi actividad consistía en tocar puertas, una por una, para conversar con los propietarios y convencerles de que me vendieran sus casas. Habían vivido ahí por décadas, no sabían a dónde mudarse, así que mi gestión involucró incluso la ayuda de cómo y dónde comprar una casa y apoyo en el proceso de empacar y mudarse.
Suena a un largo proceso…
Tomó algunos años, cada casa tenía complejidades diferentes. Había personas mayores con factores emocionales familiares que no querían sacrificar, herederos que no llegaban a ponerse de acuerdo, etc. No había la predisposición de vender las casas, y mucho menos la aceptación de que el sector se convirtiera en Zona Rosa. Finalmente logré transmitir que esta gestión era un aporte en lo comunitario, y así logré reunir una base importante de propiedades para moldear mi proyecto.

¿Qué forma tomaba el proyecto?
Definir el mix que debía generar en el sector y cómo convertir las casas en ese tipo de negocios fue el reto. Buscaba un equilibrio, similar a un centro comercial pero de entretenimiento nocturno. Me contacté con gente que operaba negocios similares en otras partes de la ciudad para atraerlos a La Mariscal, pero no tuve éxito. Los empresarios tradicionales no veían el potencial en La Zona y no era de su interés juntarse con otros que tuvieran actividades semejantes.
¿Cuál fue la estrategia?
La única opción era crear personalmente negocios equivalentes en las propiedades que había comprado, darle diversificación a La Zona y generar actividades “anclas” que fueran atractivos para la comunidad. El primero fue Papaya Net, lo compré a una pareja de mochileros que habían hecho una gestión fantástica, pero su idea no era radicarse en Quito. Después monté una discoteca: Perico de los Palotes.

¿Tenías experiencia en centros de diversión nocturna?
En absoluto. Yo vengo de otro mundo, soy abogada de profesión. Imagínate la reacción familiar que tuve, pero tenía muy claro que esto era parte del proyecto y estas eran las condiciones que había que cumplir para que fuera exitoso. Con estos dos locales abiertos tuve la suerte de encontrar un grupo de jóvenes emprendedores, la antítesis de los empresarios tradicionales de Quito, dispuestos a correr riesgos conmigo.
¿Cuál fue el modus operandi?
Yo proporcionaba los locales en condiciones recontra buenas para motivarlos, y ellos activaban negocios completamente novedosos para Ecuador. Entre ellos, Cafeína, que fue el primer “lounge” en el país. Hoy es un concepto habitual, pero nació en La Mariscal de la mano de Christian Cruz, a la sazón un jovencito con grandes sueños que es hoy un empresario del mundo del entretenimiento.

El entorno era caótico, ¿cómo superaron ese problema?
Con innovación. Había que retomar muchísimas condiciones que no había, o no eran óptimas. La Mariscal había sido una zona peligrosa, con niveles enormes de prostitución y crimen, que seguían presentes en el imaginario de la ciudadanía. Había que romper estas barreras con un proceso de recuperación urbana y una propuesta de desarrollo comercial que motivara a que la gente, aún a pesar de sus aprensiones y miedos, estuviera dispuesta a ir.
¿El parqueo era otro de los problemas?
No había parqueo, no había seguridad, no había una zona turística especial, no había reglamentación ni ordenanzas aplicables. Mi proyecto era un ejercicio que la ciudad no tenía previsto. En esta etapa busqué un acercamiento con el Municipio para encontrar la forma de que la autoridad conviva con los nuevos empresarios de La Mariscal y los residentes que permanecían allí, porque no se había eliminado el componente residencial.
¿Cuál fue el mayor reto en todo el proceso?
Fue terriblemente difícil transmitir que una zona con características especiales requiere de legislación especial. La autoridad busca unificar la normativa, pero eso era un contrasentido para la operación y desarrollo de una Zona Rosa. Se sentían invadidos en su gestión, porque los procesos de recuperación urbana les eran desconocidos, y no había apertura para recibir aporte del sector privado. Varios años después se creó la Administración Zonal en La

Mariscal, iba logrando mi objetivo, pero en el lado negativo de los resultados están muchos enemigos, fuertes y poderosos, que acumulé.
¿Por qué enemigos?
Cuando inicias un proceso de cambio estás cuestionando el status quo, y al hacerlo, alteras a la gente. Tuve la sensación de que la autoridad era tan autónoma que no tenía la obligación de rendir cuentas a nadie. Me refiero a Policía, Alcalde, Consejo Municipal, Administraciones Zonales, empresas públicas de recolección de basura y proveeduría de servicios básicos de aquella época. Este proceso fue el más hostil dentro de los cambios que se gestionaron en La Mariscal.
¿Cómo alternativa a esa situación surgió el Comité de Desarrollo de La Mariscal?
Sí, fue un intento por congeniar participaciones entre una serie de funcionarios públicos o sus representantes, con varios actores de la empresa privada. Durante años nos reuníamos semanalmente, no siempre de la manera más proactiva, pero fue el primer ejercicio de participación ciudadana donde se enfocó el quehacer común, la división de responsabilidades, y la necesidad de una rendición de cuentas. Creamos el Observatorio Ciudadano de Movilidad, del cual fui miembro fundador, porque en la administración no había expertos en este complejo tema. En términos de circulación no puedes extraer La Mariscal del resto de la ciudad, porque es el puente que comunica el norte con el sur. Se practicó un estudio profundo y exhaustivo para identificar soluciones.
¿Qué nivel de convocatoria genera La Zona?
Este sector recibe entre 30.000 y 40.000 visitantes cada jueves y viernes, es como llenar el Estadio Olímpico Atahualpa dos días a la semana. Por cada dólar de inversión pública que se ha hecho en los últimos diez años, la contraparte en inversión privada en La Zona supera los índices de cualquier otro sector. Es el mayor destino turístico con 2.000 camas hoteleras, genera 10.000 empleos directos, 40.000 empleos indirectos, y es un gran contribuyente impositivo para el cabildo.

¿Lograste tu objetivo?
Hasta el sol de hoy, y con varias administraciones, siento que el afán de cambio no está dentro del proceso administrativo del sector público. Si bien hay transformación, se evidencia falta de interés real en gestar o ejecutar esfuerzos adicionales. Al ser un sitio público cualquier error es evidente, y nadie quiere exponerse a una situación donde pueden ser cuestionados.
¿Mantienes tus inversiones en La Zona?
En mi quehacer comercial y en mi ejercicio profesional nazco en La Mariscal, ahí hice mis primeros pasos importantes, sigue siendo el factor central de mi actividad y nunca voy a salir de ahí. No con esto quiero desconocer que hay una problemática, pero eso no es responsabilidad de los actores del sector, es responsabilidad de la Policía Nacional, Municipal y demás administradores de la ciudad.
Con esto dicho, pasemos a los proyectos de vivienda…
Actualmente tengo dos proyectos, St. George y Artis, con oferta y precios muy similares. Están ubicados en zonas de gran desarrollo que cuentan con todos los servicios en los alrededores inmediatos, buenas vías de acceso y óptimo transporte público.
¿Cuál es la ubicación del Edificio Artis?
Está en la esquina de la Av. República y Calle Ulloa, diagonal a Plaza de las Américas. Es un edificio de 11 pisos con de departamentos y lo estoy vendiendo en planos. Estimamos que en 20 meses estará listo para entrega.
¿Y el Edificio St. George?
Está al otro lado de la ciudad, en el sector del Swissotel, en la calle Camilo Destruge. La oferta es muy semejante a Artis y está vendido en un 60%.
¿Qué áreas tienen los departamentos?
Son unidades que tienen entre 50m2 y 80m2; de uno, dos y tres dormitorios, con espectacular diseño y alto criterio estético. Busco que los compradores sientan gusto de vivir ahí, que estén rodeados de acabados de óptima calidad, que sus aspiraciones se vean reflejadas en cada detalle arquitectónico y constructivo. Posicionar la marca del Grupo Heller como una extensión de quién soy, es un gran reto.
¿Cuál es el precio del metro cuadrado?
Entre $1.200 y $1.300 dependiendo del piso. Es importante resaltar que nuestra estrategia de ventas busca generar un proceso que fluya sin complicaciones para nuestro cliente.
¿Qué financiamiento ofrecen?
Se reservan las unidades con $1.000, valor simbólico que plasma la seriedad del compromiso. A partir de ahí, financiamos el 30% durante el período de construcción, en cuotas con las que el cliente se sienta cómodo. El 70% restante se cancela contra entrega, ya sea con fondos propios o con crédito bancario. El BIESS se ha convertido en el principal financista en la compra de vivienda.
¿La participación con créditos del BIESS ha impulsado las ventas?
El crédito del BIESS es un gran dinamizador de la actividad inmobiliaria porque abre un nuevo espectro de posibles compradores que antes no tenían acceso a crédito para comprar vivienda. Esto ha cambiado radicalmente la dinámica de la construcción, en cantidad y en exposición, pero además ha obligado a la banca privada a mejorar sus condiciones. Un doble beneficio que es importante y refleja un real desarrollo.
¿Cómo ves el próximo año?
A nivel país, un año de elecciones tiene implicaciones y complejidades diferentes. Espero que tengamos estabilidad y nos orientemos hacia la productividad, en lugar de desgastarnos en conflictos improductivos. A nivel ciudad, necesitamos exigir que las decisiones se tomen en función de estudios técnicos, que sean sujetas de seguimiento a mediano y largo plazo, la planificación no puede ser el resultado de presiones políticas, Quito adolece de falta de planificación, estamos pagando las consecuencias del descuido de la última década, y eso es incidente en las decisiones constructivas. Finalmente quien paga es la ciudadanía.